KWALITEITSCULTUUR: KENMERKEN, ONTWIKKELING EN VOORBEELD - JOB - 2024

Een kwaliteitscultuur is een omgeving waarin medewerkers niet alleen kwaliteitsrichtlijnen volgen, maar ook consequent naar anderen kijken, kwaliteitsgerichte actie ondernemen, naar anderen luisteren die over kwaliteit praten en kwaliteit in hun kielzog voelen. in de omgeving van.

Met de afname van geografische barrières en de druk om te concurreren op de wereldmarkt, is operationele uitmuntendheid een noodzaak geworden voor bedrijven om wereldwijd concurrerend te blijven.

Bron: pixabay.com

Kwaliteitscultuur legt uiteraard de nadruk op continue procesverbetering en resulteert in een gezonde werkplek, tevreden klanten en een winstgevend en groeiend bedrijf.

Maar hoe zorg je ervoor dat alle medewerkers gefocust zijn op het leveren van een kwaliteitsproduct of -dienst?

Fundamentals

De basis voor elke kwaliteitsverbetering is het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur binnen de organisatie en deze in het hele bedrijf te integreren. Een cultuur gericht op kwaliteit zorgt voor een gezonde werkomgeving en levert ook tevreden klanten op.

In een gezonde bedrijfscultuur verenigt wat goed is voor het bedrijf en wat goed is voor de klant, en wordt het de drijvende kracht achter wat iedereen doet.

De kwaliteitscultuur begint met een leiderschap dat de implicaties van de systeemvisie begrijpt en erin gelooft, en die de noodzaak kent om klanten te dienen om succesvol te zijn.

Het resultaat van dat begrip is een cultuur waarin een positieve interne omgeving hand in hand gaat met het creëren van tevreden klanten.

kenmerken

Een kwaliteitscultuur ontstaat wanneer alle belanghebbenden, van het topmanagement tot de basiswerker, verbeteringen naadloos in hun dagelijkse activiteiten integreren.

Adequate systemen en structuren

Het is essentieel om over adequate systemen en structuren te beschikken om kwaliteitsverbeteringen te ondersteunen. De processen moeten worden ingericht met duidelijke prestatiecriteria gericht op de klant. Dit betekent:

- Beschikken over een solide commandostructuur die kwaliteitsinitiatieven aandrijft en er zo voor zorgt dat de organisatie verantwoordelijk is voor het behalen van de doelstellingen.

- Zorg ervoor dat de gegevens efficiënt worden geanalyseerd en gerapporteerd.

- Gebruik de gegevens om besluitvorming en verbeteringen uit te lokken.

Kwaliteit pleit voor leiders

Het engagement van de leiders is de motor van een kwaliteitscultuur. Daarom moeten leiders duidelijk zichtbaar en vastberaden zijn in hun steun om de kwaliteit te verbeteren. Dit betekent:

- Proactief alle nodige middelen verstrekken om de kwaliteitscultuur in stand te houden.

- De visie en waarden van het bedrijf duidelijk verwoorden.

- Erken inspanningen om de kwaliteit te verbeteren met een beloningssysteem.

Opgeleide medewerkers

- Het personeel moet worden opgeleid om kwaliteitsverbeteringen in hun dagelijkse werk op te nemen. Dit betekent verandering ondersteunen en de traditie onder ogen zien.

- Werknemers moeten erop kunnen vertrouwen dat ze kwaliteitsverbeteringen doorvoeren die verband houden met hun functies.

- Er moet op alle niveaus open en eerlijke communicatie zijn.

- Medewerkers moeten hun eigen functioneren kunnen beoordelen.

Klantgerichte bediening

- De behoeften en waarden van klanten zijn essentieel voor de besluitvorming en voor de dagelijkse bedrijfsvoering.

- Medewerkers moeten inzien dat de organisatie echt klantgericht is.

- Het bedrijf moet van buitenaf gezien worden dat het klantgericht is, in die zin dat het niet alleen aan hun verwachtingen voldoet, maar deze meestal overtreft.

Teamwork is de norm

Alle medewerkers moeten begrijpen waarom kwaliteit belangrijk is en samenwerken om problemen op te lossen. Dit betekent:

- Teams moeten regelmatig bijeenkomen om ideeën uit te wisselen, projecten voor kwaliteitsverbetering uit te voeren en geleerde lessen te delen.

- Projectteams die belast zijn met kwaliteitsverbetering, moeten uit bekwame mensen bestaan.

Voortdurende verbetering is een feit

De organisatie mag nooit tevreden zijn met haar operationele prestaties, maar moet constant streven om beter te worden.

Werknemers moeten routinematig hulpmiddelen en methoden voor kwaliteitsverbetering gebruiken om problemen op te lossen en verbeteringen door te voeren.

Hoe ontwikkel je een kwaliteitscultuur?

Het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur vereist duurzame gewoonten die een platform bieden voor verandering op de lange termijn.

Loop en praat over kwaliteit

Verandering is alleen mogelijk als leiders op alle niveaus deelnemen en consequent kwaliteitsprincipes in actie laten zien. Dit betekent dat leiders:

- Maak frequente en goed zichtbare verschijningen op de fabrieksvloer.

- Wees nieuwsgierig en neem onbevooroordeeld deel aan gesprekken over kwaliteit.

- Rol je mouwen op om te helpen als dat nodig is.

- Vermijd acties die kosten, productie of planning boven kwaliteit stellen. Als kwaliteit de hoogste prioriteit zou hebben, maar het management anders aangeeft, gaat de geloofwaardigheid verloren.

Maak van kwaliteit ieders werk

Onvolwassen kwaliteitsculturen isoleren kwaliteit en degraderen het alleen tot administratief werk. Oudere bedrijven betrekken multifunctionele teams bij kwaliteitsverbeteringen, in het besef dat kwaliteit van invloed is op alle onderdelen van het bedrijf.

Een goed voorbeeld is het implementeren van een gelaagd programma voor procesaudits. Dit omvat het regelmatig controleren van risicovolle processen, waarbij defecten worden vermeden door meerdere verificatielagen.

Deze audits worden op alle niveaus en afdelingen uitgevoerd en bieden ook een gestructureerd kader om iedereen verantwoordelijk te houden voor kwaliteit.

Geef het team energie

Niet iedereen zal enthousiast zijn over de kwaliteit of het doen van extra activiteiten. Leiders zullen echter manieren vinden om het personeel te stimuleren en te betrekken. De strategieën zijn:

Profiteer van de concurrentiegeest

In plaats van uit te drukken hoe kwaliteit besparingen stimuleert, moet men profiteren van het competitieve karakter van mensen.

Bijvoorbeeld over het verbijsteren van de concurrentie, of over het voorkomen dat het bedrijf een product niet op de markt brengt.

Deel verwachtingen en resultaten

Iedereen zou zijn rol bij het verbeteren van kwaliteit moeten kennen. Evenzo moeten ze de resultaten zien.

Maandelijkse managementrapportages zijn een belangrijk instrument om medewerkers te laten zien dat hun werk een meetbare impact heeft.

Focus op processen

Er moet een proactieve aanpak nodig zijn om problemen te voorkomen, in plaats van branden te blussen.

Dit wordt bemoeilijkt als kwaliteitsmensen alleen inspecties uitvoeren op reeds beschadigde producten. Een kwaliteitscultuur analyseert ook de voorgaande processen.

Door de gebieden te controleren die verband houden met kwaliteitsproblemen, wordt de standaardisatie van het proces bevorderd en worden variaties verminderd. Deze consistentie is dus een kenmerk van de kwaliteitscultuur.

Volgen en meten

Er moeten tijd en middelen worden geïnvesteerd in proactieve beoordelingen en metingen. Organisaties moeten niet alleen kijken naar de kosten van een storing, ze moeten ook indicatoren ontwikkelen die vroegtijdig waarschuwen voor problemen.

Wanneer voorlopende indicatoren als afwijkend worden gezien, kan actie worden ondernomen voordat klanten worden geraakt.

Steun de opening

Bedrijven mogen problemen niet weglopen. Het is veel beter om ze te vinden voordat ze de plant verlaten dan dat de klant ze ontdekt. Dit betekent:

Blijf kalm bij het ontdekken van fouten

Als u de controle verliest, zullen mensen de problemen eenvoudigweg verbergen en niet laten zien.

Betrek het management erbij

Wanneer leiders deelnemen aan audits, tonen ze een toewijding aan kwaliteit op het hoogste niveau. Dat prikkelt mensen om open te staan ​​voor hun eigen observaties en suggesties voor verbetering.

Snelle probleemoplossing

Wanneer iemand een probleem identificeert, moet dit worden opgevolgd met tijdige corrigerende maatregelen. Anders hebben mensen er geen belang bij om het te delen.

Stimuleer innovatie

Bedrijven die kwaliteit beschouwen als een kostenpost in plaats van een investering, kijken naar de centen terwijl ze veel geld verliezen.

Volwassen kwaliteitsculturen geven uw werkteams de tijd en het budget om kwaliteitsverbeteringsprojecten uit te voeren.

Volwassen bedrijven belonen deze successen met erkenning en zelfs financiële prikkels.

Wanneer medewerkers het initiatief hebben om hun energie in deze projecten te steken, kan ervoor worden gezorgd dat de cultuur van kwaliteit werkt.

Voorbeeld

Kwaliteitscultuur verwijst naar het bewustzijn, de betrokkenheid, de houding en het gedrag van de hele organisatie met betrekking tot kwaliteit. Bedrijfsleiderschap moet effectief communiceren en, nog belangrijker, aantonen dat kwaliteit een inherente waarde is van de organisatie.

Dit is het geval bij het bedrijf Toyota, het klassieke voorbeeld van een kwaliteitscultuur. Iedereen in de organisatie nam zijn verantwoordelijkheid voor kwaliteit op. Dit werd gecommuniceerd en aangetoond op alle niveaus van de organisatie.

Verandering van doelstellingen

In de jaren negentig veranderden de doelstellingen van het bedrijf echter. Zijn belangrijkste prioriteit werd groei. Zijn nieuwe doel: het grootste autobedrijf ter wereld worden.

Deze wijziging betekende dat medewerkers zich niet meer zoals voorheen op kwaliteit concentreerden en dat defecten onopgemerkt of onderrapportage bleven, wat uiteindelijk resulteerde in de terugroeping van 9 miljoen voertuigen in 2009, die miljarden dollars kosten.

Toyota's cultuur van groei verving in de eerste plaats kwaliteit, en dus de cultuur van continue verbetering.

Toyota corrigeerde echter en staat niet alleen in zijn strijd voor een kwaliteitscultuur. In de huidige economie wordt van iedereen verwacht dat hij meer doet met minder, wat misschien lijnrecht in strijd lijkt met wat een kwaliteitscultuur zou moeten zijn, maar dat is het niet.

Organisaties die kwaliteit voorop stellen door de klant centraal te stellen en streven naar continue verbetering, zullen meer kunnen doen met minder en tegelijkertijd kwaliteit leveren.

Referenties

1. Eric Stoop (2017). 7 gewoonten van een volwassen kwaliteitscultuur. Beacon-kwaliteit. Genomen uit: beaconquality.com.
2. Shady El Safty (2012). Vijf essentiële ingrediënten voor een kwaliteitscultuur. PEX. Genomen uit: processexcellencenetwork.com.
3. Emily Hill (2018). 6 kritische bouwstenen van een kwaliteitscultuur. Qualsys. Genomen uit: quality.eqms.co.uk.
4. Ashwin Srinivasan en Bryan Kurey (2014). Hoe u een kwaliteitscultuur voor uw organisatie opbouwt. Leiderschapsbeoordeling. Ontleend aan: leadershipreview.net.
5. Pilgrim (2013). Een kwaliteitscultuur creëren. Ontleend aan: blog.pilgrimquality.com.