ORGANISATIECONFLICT: TYPEN, STADIA EN VOORBEELD - JOB - 2024

Het organisatorische conflict is een staat van onenigheid tussen de leden van een organisatieproduct meningsverschillen, reëel of waargenomen, gerelateerd aan de behoeften, waarden, middelen of belangen. In het verleden werden deze situaties in al hun aspecten als negatief beschouwd.

Op dit moment worden organisatorische conflicten geanalyseerd als onderdeel van een normaal en bijna onvermijdelijk proces, aangezien de betrokken partijen een aanzienlijke psychosociale last hebben. Dit conflict kan een relevante bron van kansen voor persoonlijke en organisatorische groei worden, zolang het effectief wordt beheerd.

Als er geen oplossing is, kan dit leiden tot totale chaos in het bedrijf, wat ernstige gevolgen kan hebben. In geen geval mag een conflicterende situatie worden genegeerd, aangezien dit het probleem vergroot, met als gevolg een negatieve invloed op de prestaties van de organisatie.

Daarom is het belangrijk om de oorzaken te identificeren die het veroorzaken en de mensen die erbij betrokken zijn, waardoor het mogelijk wordt de te volgen strategieën te plannen om het onder ogen te zien en op te lossen.

Typen en hun oorzaken

Intrapersoonlijk

Wanneer het standpunt dat de werknemer heeft over een situatie verschilt van de visie van het bedrijf. De oorzakelijke factoren kunnen van binnenuit de betrokken persoon komen (overtuigingen, waarden, persoonlijke of gezinssituaties) of uit de omgeving.

De werknemer kan desinteresse tonen in bepaalde opgedragen activiteiten, omdat hij in strijd is met zijn persoonlijke visie. Dit kan een probleem worden, omdat u weerstand zult tonen om deel uit te maken van het werkteam.

Interpersoonlijk

Ze komen voor tussen twee mensen die binnen de organisatie werken, omdat ze verschillende standpunten hebben over dezelfde gedachte, doel of onderwerp.

Het kan voorkomen tussen gelijken of tussen bazen en ondergeschikten, en er kunnen mensen uit dezelfde groep of uit verschillende groepen bij betrokken zijn.

Ze ontstaan ​​om verschillende oorzaken: persoonlijkheids- of stijlverschillen, persoonlijke of gezinsproblemen, zelfs organisatorische factoren zoals leiderschap, management en budget.

Intragroep

Ze komen voor in dezelfde groep en kunnen door meerdere oorzaken worden gegenereerd. Een voorbeeld hiervan is de relatie tussen de oude leden en de nieuwe werknemer, waardoor er een discrepantie ontstaat tussen de verwachting van de werknemer over hoe hij behandeld moet worden en de realiteit die hij of zij waarneemt.

Oorzaken als slechte communicatie, interne concurrentie, verschillen in waarden en belangen, schaarse middelen en persoonlijkheidsconflicten spelen ook een rol.

Intergroep

Het komt voor tussen twee of meer groepen van dezelfde organisatie en kan worden toegeschreven aan de verschillen in de prioriteiten van elk werkteam, toegang tot beperkte middelen, de controle die bepaalde groepen over anderen willen uitoefenen, enz.

Hier kan een horizontale spanning ontstaan ​​door concurrentie tussen functies; bijvoorbeeld de verkoopafdeling vs. de productie. Er kan ook een verticale spanning ontstaan ​​door concurrentie tussen hiërarchische niveaus; bijvoorbeeld het administratief beheer tegen het kantoorhoofd.

Algemene oorzaken

Rol botsen

Het verwijst naar wanneer een persoon meerdere rollen binnen de organisatie heeft of wanneer deze niet goed gedefinieerd zijn. Als het niet duidelijk is wie verantwoordelijk is voor een taak of project, ontstaat er een conflict.

Agressief of passief gedrag

Dit soort gedrag is schadelijk voor de groep, omdat het een vijandige omgeving kan creëren en elke poging tot teamwerk teniet kan doen.

Office romantiek

Er kunnen beschuldigingen van vriendjespolitiek ontstaan, vooral als het een relatie is tussen een meerdere en zijn werknemer.

Gebrek aan bronnen

Onvoldoende middelen zoals tijd, geld en materialen kunnen conflicten in de hand werken, aangezien leden van het bedrijf met elkaar concurreren om ze te verkrijgen.

Communicatie-interferentie

Wanneer een medewerker informatie van een ander nodig heeft en hij niet adequaat reageert, ontstaat er onbetrouwbare informatie.

Algemene stadia

Latent conflict

In dit stadium zijn er factoren die mogelijk aanleiding kunnen geven tot een conflict.

Mensen hebben verschillende ideeën, waarden, persoonlijkheden en behoeften, waardoor situaties kunnen ontstaan ​​waarin anderen het oneens zijn. Dit is op zich geen probleem, tenzij er een geschil ontstaat om deze verschillen bloot te leggen.

Opkomend

In dit stadium begint het conflict zich voor te doen, aangezien de betrokken partijen erkennen dat ze van mening verschillen over een bepaald onderwerp, wat spanning en onenigheid veroorzaakt.

Klimmen

Als de betrokken partijen niet tot een oplossing komen, kan het conflict escaleren en intensiveren. Dit kan meer mensen aantrekken en hen betrekken, de spanning verhogen, facties aan de ene of de andere kant creëren.

Stagnatie

Tijdens deze fase is de confrontatie zover uit de hand gelopen dat geen van de deelnemers bereid is zich terug te trekken uit hun positie, en elke partij staat erop dat hun overtuigingen juist zijn.

Onderhandelen

Op een bepaald moment in het proces beseffen een of meer van de mensen die bij het conflict betrokken zijn, de noodzaak om een ​​uitweg te vinden. Tijdens deze fase beginnen de partijen te onderhandelen en overwegen ze een oplossing te vinden.

Resolutie

Na naar de mening van elke betrokken persoon te hebben geluisterd, kunnen de deelnemers soms tot een oplossing komen voor het probleem waarmee ze worden geconfronteerd.

Verzoening

Als de partijen tot een oplossing komen, is het noodzakelijk om relaties te herstellen die tijdens het conflict mogelijk zijn beschadigd.

Voorbeeld

Marta is een uitstekende analist die werkt op het inkoopgebied van een productiebedrijf, in opdracht van het hoofd van die afdeling.

Toen hij begon te werken, merkte hij op dat de rest van het personeel zich niet aan de werkregels hield, wat hem hinderde omdat hij daardoor zijn werk niet efficiënt kon uitvoeren.

Bovendien gaf de vrouw van de eigenaar haar mening en bemoeide zich met zijn werk, hoewel ze niet voor het bedrijf werkte. Aanvankelijk had ze goede professionele relaties met haar baas, maar later werden ze gespannen omdat ze klaagde over de inmenging van de eigenaar van het bedrijf.

Tijdens een vergadering kon Marta zichzelf niet beheersen en had ze sterke ruzie met haar baas; deze ongemakkelijke omgeving is steeds acuter geworden. Ze voelt dat haar werk niet gewaardeerd of erkend wordt, daarom voelt ze zich niet veilig om binnen het bedrijf verder te gaan.

Al deze situaties zorgen ervoor dat hij een tegenstrijdig beeld heeft, zowel met zijn baas als met de eigenaren van het bedrijf.

Conflictoplossing

Gezien dit interpersoonlijke conflict besluiten de eigenaar en de Human Resources-manager om in te grijpen. Ze organiseren strategieën gericht op zelfrespect, werkgebieddiagrammen, definitie van rollen en verantwoordelijkheden en assertieve communicatie.

Marta leert assertief gedrag te ontwikkelen en effectief te communiceren. Je leert ook grenzen stellen.

Op de afdeling die werkt, is er al een organigram, waarin elke functie met zijn respectieve rollen goed is gespecificeerd. De argumenten zijn aanzienlijk afgenomen en de werkomgeving is niet langer vijandig.

Referenties

1. Wikipedia (2018). Organisatorisch conflict. Ontleend aan: en.wikipedia.org.
2. Zakelijke Jargons (2018). Organisatorisch conflict. Genomen uit: businessjargons.com.
3. George N.Root (2018). Oorzaken van organisatorische conflicten. Kleinbedrijf - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.
4. Ruth Mayhew (2018) Soorten organisatorische conflicten. Genomen van bizfluent.com.
5. Ebrary (2018). Stadia in conflict- (of) conflictproces. Overgenomen van: ebrary.net.
6. Miranda Brookins (2018). Acht stadia van conflict. Kleinbedrijf - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.