PORTER'S WAARDEKETEN: ACTIVITEITEN EN WAAR HET VOOR IS - DUDAS - 2026

De waardeketen Porter is de reeks activiteiten die wordt uitgevoerd door een bedrijf dat actief is in een specifieke branche, van de inkoop van grondstoffen tot het leveren van een product of dienst die waardevol is voor de markt.

Porter stelde een algemene waardeketen voor die bedrijven kunnen gebruiken om al hun activiteiten te onderzoeken en te zien hoe ze met elkaar verbonden zijn. Begrijpen hoe een bedrijf waarde creëert en manieren zoeken om nog meer waarde toe te voegen, zijn sleutelelementen bij het ontwikkelen van een concurrentiestrategie.

Michael Porter analyseerde het in zijn bekende boek Competitive Benefit, gepubliceerd in 1985, waar hij voor het eerst het concept van de waardeketen introduceerde. Het idee van de waardeketen is gebaseerd op de procesvisie van organisaties. Het gaat erom dat je een productie- of servicebedrijf als een systeem kunt zien.

Dit systeem is samengesteld uit subsystemen, elk met inputmaterialen, transformatieprocessen en outputproducten. Inputmaterialen, transformatieprocessen en outputproducten omvatten de verwerving en consumptie van middelen: geld, arbeid, materialen, uitrusting, gebouwen, grond, administratie en beheer.

Producten doorlopen in volgorde een keten van activiteiten en als resultaat van elke activiteit krijgt het product waarde. De keten van activiteiten geeft producten meer toegevoegde waarde dan de som van de meerwaarden van alle activiteiten.

Hoe meer waarde een organisatie creëert, hoe winstgevender het kan zijn; En door klanten meer waarde te bieden, creëer je een concurrentievoordeel.

Activiteiten

De kracht van de waardeketen van Porter is dat het zich richt op systemen en hoe inputs worden omgezet in afgewerkte producten, met de klant als centraal punt, in plaats van te kijken naar afdelingen en soorten boekhoudkundige uitgaven.

Met behulp van deze aanpak heeft Porter een keten van activiteiten gedetailleerd die voor alle bedrijven gelden, onderverdeeld in kernactiviteiten en ondersteunende activiteiten.

Bedrijven gebruiken deze kern- en ondersteunende activiteiten als "bouwstenen" om een ​​waardevol product of dienst te creëren.

Hoofdactiviteiten

Ze zijn direct gerelateerd aan de productie, verkoop, onderhoud en ondersteuning van een product of dienst. Ze bestaan ​​uit het volgende:

Inbound logistiek

Het zijn allemaal processen die verband houden met de ontvangst, opslag en interne distributie van grondstoffen. Relaties met leveranciers zijn een sleutelfactor om hier waarde te creëren.

Activiteiten

Het zijn transformatieactiviteiten die grondstoffen veranderen in producten die aan klanten worden verkocht. Hier creëren besturingssystemen waarde.

Uitgaande logistiek

Deze activiteiten leveren het product of de dienst aan de klant. Het zijn elementen zoals inzamelings-, opslag- en distributiesystemen, en kunnen intern of extern zijn voor de organisatie.

Marketing en verkoop

Het zijn de processen die worden gebruikt om klanten te overtuigen om bij het bedrijf te kopen in plaats van bij de concurrenten. Hier zijn bronnen van waarde, de voordelen die het bedrijf biedt en hoe goed het deze communiceert.

Onderhoud

Het zijn de activiteiten die betrekking hebben op het behouden van de waarde van het product voor klanten nadat ze zijn gekocht.

Ondersteunende activiteiten

Ze ondersteunen de hoofdactiviteiten. Elke ondersteunende activiteit kan een rol spelen in verschillende kernactiviteiten.

Inkoop ondersteunt bijvoorbeeld Operations bij bepaalde activiteiten, maar ondersteunt ook Marketing en Sales bij andere activiteiten.

Aankopen

Dit is wat het bedrijf doet om de middelen te verkrijgen die het nodig heeft om te opereren. Het omvat het vinden van leveranciers en het onderhandelen over de beste prijzen.

Human Resources Management

Dit is hoe een bedrijf zijn werknemers rekruteert, aanneemt, opleidt, motiveert, beloont en behoudt. Mensen zijn een belangrijke bron van waarde. Bedrijven kunnen een duidelijk concurrentievoordeel creëren met goed personeelsbeleid.

Technologische ontwikkeling

Het heeft betrekking op het beheer en de verwerking van informatie, evenals op de bescherming van de kennisbasis van een bedrijf.

Het zijn bronnen van waardecreatie, het minimaliseren van de kosten van informatietechnologie, het bijhouden van de technologische vooruitgang en het zorgen voor technische uitmuntendheid.

Financiële infrastructuur

Het zijn de ondersteunende systemen van een bedrijf en de functies waarmee het zijn dagelijkse activiteiten kan voortzetten. Boekhouding, juridisch en algemeen beheer zijn voorbeelden van de noodzakelijke infrastructuur die bedrijven in hun voordeel kunnen gebruiken.

Waar is het voor?

De manier waarop de activiteiten van de waardeketen worden uitgevoerd, bepaalt hun kosten en beïnvloedt hun winst. Deze tool kan helpen om de bronnen van waarde van een bedrijf te begrijpen.

De waardeketenbenadering kwam snel op de voorgrond van het management als een krachtig analytisch hulpmiddel voor strategische planning.

Het waardeketenconcept kan worden toegepast op zowel toeleveringsketens als volledige distributienetwerken. Door een combinatie van producten aan de eindklant te leveren, worden verschillende economische factoren gemobiliseerd, die elk hun eigen waardeketen beheren.

Deze aanpak kan ook een uitstekend alternatief zijn voor het beoordelen van bedrijven wanneer u over openbaar bekende concurrentiegegevens beschikt.

Het betreffende bedrijf wordt bijvoorbeeld vergeleken met een bekende bedrijfstak; Dit geeft u een beter idee van de waarde ervan door bruikbare correlaties te creëren met downstream-bedrijven.

Waardensysteem

De gesynchroniseerde industriebrede interactie van deze lokale waardeketens creëert een uitgebreide waardeketen, soms mondiaal van omvang. Porter noemt dit grote onderling verbonden systeem van waardeketens het 'waardensysteem'.

Een waardesysteem omvat de waardeketen van de leverancier van een bedrijf, die van het bedrijf zelf, die van de distributiekanalen en die van de kopers van het bedrijf.

Het vastleggen van de waarde die in de keten wordt gegenereerd, is de nieuwe aanpak van veel managementstrategen. Een fabrikant kan bijvoorbeeld eisen dat zijn leveranciers van onderdelen zich dicht bij zijn assemblagefabriek bevinden om de transportkosten te minimaliseren.

Door gebruik te maken van de bottom-up en bottom-up informatie die door de waardeketen stroomt, kunnen bedrijven proberen tussenpersonen te omzeilen, nieuwe bedrijfsmodellen creëren of verbeteringen aanbrengen in hun waardesysteem.

Gebruik met andere modellen

Nadat de waarde is geanalyseerd en de bijdragende onderdelen van het bedrijf zijn geïdentificeerd, kunnen naast de waardeketen andere modellen worden gebruikt om te beoordelen hoe deze gebieden kunnen worden verbeterd.

Een SWOT-analyse kan bijvoorbeeld worden gebruikt binnen de activiteit 'Uitgaande logistiek' om te begrijpen wat uw sterke en zwakke punten zijn en welke kansen er zijn om dat gebied te verbeteren, of om bedreigingen te identificeren voor wat een kritiek onderdeel van het bedrijf kan zijn. waarde van het bezorgsysteem.

Evenzo kunnen andere modellen worden gebruikt om onder andere prestaties, risico's, marktpotentieel en milieuafval te evalueren.

Analyse van de waardeketen

Deze analyse koppelt systemen en activiteiten aan elkaar en laat zien welk effect dit heeft op kosten en baten. Maakt duidelijk waar de bronnen van waarde en verliezen in de organisatie te vinden zijn.

Er zijn vier basisstappen die moeten worden gevolgd als de waardeketen als analysemodel moet worden gebruikt.

Stap één: bepaal de deelactiviteiten voor elke activiteit

Per hoofdactiviteit wordt bepaald welke gedefinieerde deelactiviteiten waarde genereren. Er zijn drie verschillende soorten subactiviteiten:

Directe subactiviteiten genereren op zichzelf waarde. In de verkoop- en marketingsubactiviteit van een uitgever van boeken zijn directe subactiviteiten bijvoorbeeld het bellen naar boekhandels, adverteren en online verkopen.

Indirecte deelactiviteiten zorgen ervoor dat directe deelactiviteiten soepel verlopen. In de subactiviteiten voor verkoop en marketing van boekuitgevers omvatten indirecte subactiviteiten het beheren van het verkoopteam en het bijhouden van klantrecords.

Kwaliteitszorg-deelactiviteiten zorgen ervoor dat zowel directe als indirecte deelactiviteiten aan de nodige normen voldoen.

Voor de verkoop- en marketingsubactiviteit van de uitgever van het boek kan dit proeflezen en het bewerken van advertenties zijn.

Stap twee: identificeer subactiviteiten van elke ondersteunende activiteit

Voor elk van de ondersteunende activiteiten wordt bepaald welke deelactiviteiten waarde creëren in elke hoofdactiviteit.

Bedenk bijvoorbeeld hoe personeelsmanagement waarde toevoegt aan operaties, inkomende logistiek, marketing en verkoop, enz. Net als in stap één wordt gezocht naar indirecte, directe en kwalitatieve subactiviteiten.

Vervolgens worden de verschillende waardecreërende deelactiviteiten in de bedrijfsinfrastructuur in kaart gebracht. Deze zullen over het algemeen multifunctioneel van aard zijn, in plaats van specifiek voor elke belangrijke activiteit.

Stap drie: identificeer de links

Er worden verbanden gevonden tussen de waarde-deelactiviteiten die zijn geïdentificeerd. Het zal tijd kosten, hoewel schakels essentieel zijn om het concurrentievoordeel binnen het waardeketenkader te vergroten.

Zo is er een koppeling van salesteamtraining (HR-subactiviteit) naar verkoopvolume. Er is nog een verband tussen de levertijd van bestellingen en gefrustreerde telefoontjes van klanten die wachten op hun zendingen.

Stap vier: zoek naar mogelijkheden om waarde te verhogen

Elk van de subactiviteiten en links die zijn geïdentificeerd, wordt beoordeeld en er wordt bekeken hoe ze kunnen worden geoptimaliseerd, zodat de waarde die aan klanten wordt geboden, zo groot mogelijk is.

Dit zijn kwantitatieve en kwalitatieve deelactiviteiten die uiteindelijk kunnen bijdragen aan het vergroten van het klantenbestand, concurrentievoordeel en winstgevendheid.

Referenties

1. Mind Tools (2018). Porter's Value Chain, inzicht in hoe waarde wordt gecreëerd binnen organisaties. Overgenomen van: mindtools.com.
2. IfM Management Technology Policy (2016). Porter's waardeketen. Genomen uit: ifm.eng.cam.ac.uk.
3. Wikipedia, de gratis encyclopedie (2018). Waardeketen. Ontleend aan: en.wikipedia.org.
4. Hitesh Bhasin (2017). Porter's Value Chain - Waardeketen van Porter. Marketing 91. Genomen van: marketing91.com.
5. Van Vliet (2010). De waardeketenanalyse van Porter. ToolsHero. Overgenomen van: toolshero.com.