- Analyse van de film
- Interacties en dialogen
- Waarom is leiderschap belangrijk?
- Zijn er identificeerbare leiderschapsgedragingen?
We Are Marshall vertelt het verhaal van het voetbalteam van de West Virginia Marshall University, dat leed aan een vliegtuigcrash waarbij alle teamleden omkwamen
Het doel van dit artikel is om u te helpen begrijpen wat leiderschap is. Het begint met te definiëren wat een leider is en uit te leggen waarom leiderschap noodzakelijk en belangrijk is.
Vervolgens analyseren we het leiderschapsgedrag van de hoofdrolspeler van de film "Equipo Marshall" (Spanje), "Somos Marshall" (Argentinië) of "We are Marshall" (VS en de rest van de wereld) .
Analyse van de film
In 1970 leed het American football-team van de Marshall University in West Virginia een vliegtuigcrash waarbij alle teamleden omkwamen; 37 spelers, 8 coaches, universiteitsstaf, de vliegtuigbemanning en 25 burgers.
Het personage dat wordt gespeeld door Matthew McConaughey (Jack Lengyel) is een buitenstaander die na het ongeval de positie van coach bekleedt en het team met optimisme, hoop en in het algemeen met een democratische leiderschapsstijl helpt herstructureren.
Interacties en dialogen
Om beter te begrijpen waaruit deze stijl bestaat, gaan we elk van de interacties noemen die de coach tot stand brengt met zijn technische team en zijn spelers, verwijzend naar de bijvoeglijke naamwoorden die de persoonlijkheid van de coach bepalen.
1- Wanneer de directeur van het team in zijn eigen huis op interview komt, laat de coach zien dat hij niet wil trainen voor zijn eigen belang, maar omdat hij gelooft dat hij kan helpen en het team vooruit kan helpen.
2-Op de persconferentie om de coach van het team te presenteren (38:20), geconfronteerd met de compromitterende vragen van een journalist “wat zijn de verwachtingen voor dit seizoen? en "Wat zou je zeggen tegen burgers die denken dat het opnieuw samenstellen van het team respectloos is? Hij verliest zijn kalmte niet, hij is zelfverzekerd en hij laat zien dat hij in moeilijke situaties te vertrouwen is."
3-Non-verbale taal (ontspannen houding, soepele bewegingen van de handen met de handpalmen omhoog, blik in de ogen maar niet gefixeerd, veel lichaamscontact) duidt op oprechtheid en nabijheid.
4-In de presentatie van de coach aan de 3 spelers die het ongeval hebben overleefd (40:27), is de coach optimistisch, moedig en laat hij de spelers begrijpen dat hij hen vertrouwt.
Hij concentreert zich nooit op negatieve aspecten, zoals het feit dat er nog maar drie spelers overblijven, maar op het leren van de namen en hen eraan te herinneren dat hij ze niet in de steek zal laten in het nieuwe sportparcours.
Hij toont ook kwaliteiten als gezelligheid en vriendelijkheid; nodigt ze bij hem thuis uit voor het avondeten.
Het houdt rekening met de hele groep en toont geen vriendjespolitiek; Je vertelt de drie spelers dat je hun namen gaat leren Het is belangrijk dat je de namen van je spelers leert om ze beter te leren kennen.
Dit herhaalt zich in een latere scène, waarin hij tijdens een training het hele team vraagt om de volgende dag met hun naam op hun helm te verschijnen.
5-Op minuut 40:47 vraagt hij de teamdirecteur die de NCAA vraagt om een uitzondering te maken, zodat ze met de eerstejaarsstudenten kunnen spelen, maar hij doet het niet op een directe manier maar door de anekdote uit te leggen dat hij altijd Er is een eerste keer, zoals toen hij de luiers van zijn zoon moest verschonen.
6-Hij doet hetzelfde wanneer hij de voormalige assistent-coach probeert te overtuigen om terug te keren naar het team om zijn missie voort te zetten; merkt op dat de trein die net voor hen passeerde een tijdje geleden ontspoorde en nog onderweg is.
Hij neemt afscheid en herinnert hem eraan dat zijn deuren open staan en dat hij rekening zal houden met zijn sportadvies (vertrouwen in anderen).
7-Wanneer de 2e coach naar zijn kantoor komt om hem te vertellen dat hij hem een jaar kan geven met een neerslachtige, verdrietige en ontmoedigde houding, glimlacht de coach en zegt: "als het de hele tijd is die we hebben, zullen we nu moeten beginnen", met duidelijk optimisme ondersteund met een handdruk die je eraan herinnert dat je welkom bent.
8 minuten 52:50. Wanneer de directeur het nieuws vertelt dat hij geen toestemming krijgt om met de eerstejaars te spelen, herinnert de coach zich dat er geen tijd meer is en moedigt hij hem aan om door te gaan met zijn doel door hem over te halen persoonlijk langs te komen om met de directeuren van de school te spreken. NCAA.
Deze tactiek van invloed is echter niet door druk, legitimatie of coalitie, maar een rationele overtuiging: heb je een vrouw, zou je haar telefonisch ten huwelijk vragen? Als de eerstejaars eindelijk mogen meedoen, juicht hij en feliciteert hij de directeur enthousiast.
Dezelfde stevige en zachte houding komt tot uiting wanneer hij activiteiten en oefeningen van zijn spelers vraagt en bestelt.
9-Na enkele trainingssessies besluit hij dat de Y-trainingstactiek die ze gebruiken niet werkt en verzamelt hij zijn technisch team om hun mening te vragen over wat ze kunnen doen om het team goed te laten werken (democratisch).
Ze namen de beslissing om de VIER-formatie te proberen en gingen informatie hierover vragen aan een rivaliserend team, een moeilijke situatie die ze toch met optimisme en vertrouwen tegemoet zagen.
Dit gedrag vertoont ook een belangrijke kwaliteit; de vooruitziende blik waarmee u een mogelijke mislukking kunt voorkomen met een formatie die niet werkte.
Hier gebruik je een adviserende invloedstactiek: vraag om deelname en denk na over de ideeën en suggesties van je collega's.
10-In het eerste spel weet hij welke spelers ervaring hebben en aan wie hij de verantwoordelijkheid (Nate Ruffin) kan overlaten om belangrijke taken uit te voeren; motiveer in dit geval het team en leid ze naar het speelveld: "iedereen staat op, het is 60 minuten en we spelen tot het fluitsignaal klinkt …" (1:11:45).
Vanuit het oogpunt van de Situationeel Leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard is de beste leider degene die weet hoe hij zijn stijl moet aanpassen aan het volwassenheidsniveau van de groepsleden.
Voor deze situatie handelt de coach effectief door de verantwoordelijkheid te delegeren aan een zelfvoorzienend lid.
11-Het is belangrijk om het verschil in kwaliteiten tussen de eerste coach en de tweede te bekijken.
De eerste is optimistisch, vertrouwt anderen, ondersteunt, is zelfverzekerd en moedig. De tweede is het tegenovergestelde; Hij heeft geen zelfvertrouwen, is pessimistisch, neerslachtig en steunt zijn spelers niet (behalve op het einde wanneer de hoofdcoach hem dat vraagt).
12- (1:39:00). De toespraak die je voor de wedstrijd houdt voor een moeilijk team, helpt om het team te motiveren en zijn zelfrespect te vergroten, het toont ook een katalytische kwaliteit die de groep aanmoedigt om zich verenigd te voelen en samen te handelen.
Waarom is leiderschap belangrijk?
- Het wordt steeds belangrijker in crisissituaties.
- Het wordt erkend dat goed geleide organisaties hoge prestatieniveaus hebben, iets dat slecht geleide organisaties missen.
- De belangrijkste reden waarom mensen bedrijven verlaten, is dat hun bazen hen niet goed behandelen. Degenen die aan het werk blijven en met slechte bazen werken, voelen zich minder tevreden met hun werk en leven, voelen zich minder betrokken bij het bedrijf en hebben meer conflicten op het werk en in het gezin; als gevolg daarvan ervaren ze psychische problemen.
De woorden "leider en leiderschap" zijn een ondubbelzinnige toespeling op iemand die op een uitstekende en opmerkelijke manier is en / of zich gedraagt en altijd een groep mensen leidt.
Organisatorisch leiderschap kan worden opgevat als de situatie van superioriteit waarin sommige mensen zich in hun respectievelijke organisaties bevinden, omdat ze, vanwege hun opmerkelijke persoonlijke kwaliteiten en / of acties, de teams die ze leiden, laten leiden bij het bereiken van de organisatiedoelen .
In organisatiewetenschappelijk onderzoek heeft leiderschap van oudsher drie verschillende betekenissen: het attribuut van een functie, de kenmerken van een persoon en een categorie gedrag.
Op dit moment is organisatorisch leiderschap voorbehouden aan bedrijfsorganisaties, waar het eenvoudig wordt geïdentificeerd met de bezetting van een leidinggevende functie - meestal de positie van een supervisor -; Tegelijkertijd wordt de effectiviteit van de leiders beoordeeld aan de hand van criteria die alleen de belangen van het topmanagement van de bedrijven weerspiegelen.
Effectieve leiders beïnvloeden volgers niet om in hun eigen belang te denken, maar in dat van de organisatie.
Leiderschap ontstaat wanneer volgers de invloed accepteren van iemand die hen motiveert om ethische dingen te doen die gunstig zijn voor henzelf en de organisatie.
Profiteren van ondergeschikten voor persoonlijk gewin maakt geen deel uit van leiderschap. De leden van de organisatie moeten samenwerken, gericht op een resultaat dat zowel de leider als de volgers willen dat hen motiveert om het te bereiken.
Leiders leiden en stellen, met input van volgers, uitdagende doelen die tot hogere prestatieniveaus leiden.
Zijn er identificeerbare leiderschapsgedragingen?
In hun studies analyseerden Kurt Lewin en zijn collega's aan de Universiteit van Iowa drie gedragingen of stijlen van leiders: de autocratische, de democratische en de laissez-faire.
- De autocratische stijl komt overeen met de leider die gewoonlijk zijn gezag centraliseert, werkmethoden dicteert, eenzijdig beslissingen neemt en de deelname van werknemers beperkt.
- De laissez-faire-leider laat zijn werknemers vrij om beslissingen te nemen en hun werk te doen zoals zij dat nodig achten, door simpelweg materialen aan te bieden en vragen te beantwoorden.
- De democratische leider is degene die rekening houdt met de mening van de rest van het team, hoewel hij ook hun gezag afdwingt.