- Acht hoofdkenmerken
- 1- Het maakt het mogelijk om te werken op basis van projecten
- 2- Dynamiek van talenten en middelen
- 3- Communicatie en vrije informatiestroom
- 4- Het laat het bestaan van twee leidinggevende figuren tegelijkertijd toe
- 5- Ontwikkel toekomstige managers
- 6- Het gewicht van verantwoordelijkheden wordt gedelegeerd
- 7- Het biedt snellere en efficiëntere reacties
- 8- Het einde van een project is niet het einde van de klus
- Voorbeelden van bedrijven met matrixorganisatie
- Nestelen
- ABB-groep (ASEA Brown Boveri)
- Referenties
De matrixorganisatie is een bedrijfsstructuur waarin medewerkers deelnemen aan specifieke projecten terwijl ze hun functies blijven vervullen. Er worden dubbele kanalen gebruikt: enerzijds de hoofdhiërarchie; en anderzijds specifieke programma's.
Over het algemeen vertegenwoordigen deze programma's of portfolio's de services die een bedrijf aanbiedt. Nadat de behoefte en service van de klant zijn gedefinieerd, start het bedrijf een project waarin het een multidisciplinair team vormt met personeel van verschillende afdelingen om het uit te voeren.
Een organisatie van dit type behoudt de structuur van de loonlijst van werknemers gegroepeerd op functie zoals in traditionele organigrammen, maar is ook bereid zich aan te passen aan veranderingen en markteisen om hieraan veel sneller te voldoen.
Met andere woorden, het biedt de voordelen van flexibiliteit en grotere zekerheid bij de individuele controle van projecten voor hun succesvolle voltooiing, en biedt ook kansen voor ontwikkeling en vooruitgang binnen de organisatie.
Deze praktijk bevordert de delegatie van verantwoordelijkheden, interdepartementale samenwerking en communicatie, het delen van middelen en vaardigheden, en een dynamische werkomgeving.
De matrixorganisatie werd populair na 1970 om de productieactiviteiten van bedrijven aan te passen aan een snellere reactie op klanten.
De bedrijven die deze beslissing namen, hielden deze interne structuur geheim om mogelijke financiële instabiliteit te voorkomen, zowel door conservatieve bedrijfskritiek als door het kopiëren van hun structurele model door de concurrentie.
Acht hoofdkenmerken
1- Het maakt het mogelijk om te werken op basis van projecten
Dit element is het element dat waarschijnlijk de traditionele, lineaire hiërarchische organigrammen moderniseert en stroomlijnt, waardoor de flexibele en duale structuur van de matrix ontstaat. Het bedrijf kan aan meerdere projecten tegelijk werken zonder de afdelingsfunctionaliteit te beïnvloeden.
De geboorte van een project wordt gevolgd door de oprichting van een werkteam met mensen met verschillende vaardigheden en kennis. Deze apparatuur is tijdelijk en wordt samengesteld om aan de behoeften van de klant te voldoen.
Over het algemeen wordt aan de geplande tijd voor de gehele of gedeeltelijke voltooiing van het project voldaan. Zodra het project is voltooid, kunnen leden opnieuw worden toegewezen aan andere programma's. Werknemers houden nooit op tot hun oorspronkelijke afdeling te behoren.
2- Dynamiek van talenten en middelen
Gekwalificeerd personeel en middelen kunnen worden gedeeld tussen functionele afdelingen en projectteams. Op deze manier worden ze efficiënter en door meer eenheden binnen de organisatie gebruikt.
3- Communicatie en vrije informatiestroom
Door de matrixstructuur kunnen medewerkers ondanks afdelingsgrenzen sneller communiceren. Dat wil zeggen, informatie stroomt zowel door de organisatie als zijwaarts.
De nuttige informatie van hetzelfde project is niet noodzakelijk bijgevoegd; het kan voor iedereen beschikbaar zijn. Dit vermijdt informatiesilo's en creëert een coöperatieve werkomgeving die de organisatie integreert.
4- Het laat het bestaan van twee leidinggevende figuren tegelijkertijd toe
Elk nieuw werkteam krijgt een projectmanager toegewezen, die tijdens het project optreedt als leider van de teamleden. De functies van deze verantwoordelijke persoon zijn niet ondergeschikt aan of hebben geen voorrang op de vaste managers van elke afdeling.
Soms kan een werknemer dus twee bazen tegelijk hebben. Wil dit systeem niet conflicteren, dan is het belangrijk dat de parameters van de verdeling van autoriteit en verantwoordelijkheid tussen de twee bazen goed gedefinieerd zijn.
5- Ontwikkel toekomstige managers
De toewijzing van tijdelijke taken aan projectleden maakt de matrixorganisatie tot een uitstekende setting voor het opleiden van toekomstige managers, aangezien ze gemakkelijker te identificeren zijn in een multidisciplinaire werkomgeving.
6- Het gewicht van verantwoordelijkheden wordt gedelegeerd
De projectmanager is direct verantwoordelijk voor de oplevering binnen de gestelde tijd en budget. Dit vraagt om sterk leiderschap om naleving van de functies te waarborgen.
Het succes van het project hangt af van de belangrijke besluitvorming van de manager, ongeacht de hiërarchie van de organisatie. Deze modaliteit decentraliseert ook functies en processen en maakt plaats voor een bepaald niveau van operationele onafhankelijkheid in de hele structuur.
7- Het biedt snellere en efficiëntere reacties
De vorming van interdisciplinaire teams voor een nieuw project kan vrij snel gebeuren, en het programma zal waarschijnlijk vrijwel onmiddellijk starten.
De projecten zijn gebaseerd op de specifieke diensten en producten die het bedrijf al gebruikt om aan te bieden; Het personeelsbestand en de opstarttijd zijn dus minimaal en er is geen bureaucratische goedkeuring van een lineaire commandostructuur nodig.
Hierdoor kan het bedrijf zich snel aanpassen aan wat de markt vraagt, in veel minder tijd bevredigende kwaliteitsresultaten leveren en indien nodig direct een ander project starten.
Dit maakt het ook mogelijk dat veel projecten parallel worden ontwikkeld.
8- Het einde van een project is niet het einde van de klus
Zodra een project sluit of eindigt, hoeft het bedrijf zich geen zorgen te maken over de verplaatsing van personeel, aangezien de werknemers nooit zijn opgehouden bij hun baan te horen. Dit verlaagt de kosten voor het bedrijf.
In sommige bedrijven wordt het bedrag van de speciale betaling of bonus per project gebruikt voor elk lid van het team, maar het zijn onafhankelijke vergoedingen van het reguliere salaris van de werknemer.
In andere gevallen behoren zowel de vaste baan als de toewijzing aan een team of project tot de functiefuncties.
Voorbeelden van bedrijven met matrixorganisatie
Nestelen
De Zwitserse multinational Nestlé is de grootste voedselproducent ter wereld en heeft meer dan 29 geregistreerde merken met een jaarlijkse omzet van meer dan 1,1 miljard dollar. Deze vennootschap opereert onder de structuur van de moedermaatschappij.
Dankzij de gedecentraliseerde organisatie van Nestlé kunnen ondergeschikte filialen genieten van een hoge mate van onafhankelijkheid.
Hoewel grote strategische beslissingen op het hoogste niveau worden genomen, worden veel dagelijkse werkzaamheden gedelegeerd aan lokale eenheden of afdelingen.
ABB-groep (ASEA Brown Boveri)
Dit is een multinational in de branche van geautomatiseerde industrialisatie (robotica, elektrische energie en elektronica) die sinds de jaren tachtig verschillende belangrijke fusies en overnames heeft gemaakt van bedrijven die het een goede groei mogelijk hebben gemaakt.
De matrixorganisatie werd in 2001 geïntroduceerd om wereldwijde activiteiten te integreren en operaties te decentraliseren vanuit het hoofdkantoor in Zwitserland.
Dit was succesvol, waardoor hij een grotere nabijheid tot klanten en een veel sneller en efficiënter besluitvormingsproces mogelijk maakte.
Het is een van de weinige grote bedrijven die de structurele matrix heeft kunnen implementeren. De activiteiten zijn georganiseerd in vier wereldwijde divisies, die specifieke bedrijfseenheden hebben gevormd die zich richten op een bepaald industriegebied of productcategorie.
Referenties
- Fahad Usmani (2012). Wat is een matrixorganisatiestructuur? PM Studiekring. Opgehaald van pmstudycircle.com
- F. John Reh (2017). Uitdagingen en voordelen van matrixbeheer op de werkplek. De balans. Opgehaald van thebalance.com
- R. Schnetler, H. Steyn & PJ van Staden. Kenmerken van matrixstructuren en hun effecten op projectsucces (online document). Universiteit van Pretoria, Zuid-Afrika - Wetenschappelijke elektronische bibliotheek online. Opgehaald van scielo.org.za
- Stuckenbruck, LC (1979). De matrixorganisatie. Project Management Quarterly, 10 (3), 21–33. Project management Instituut. Opgehaald van pmi.org
- Martin Webster. Wat is Matrixbeheer? - Een gids voor matrixbeheer. Leiderschapsgedachten. leadershipthoughts.com
- Dave Mote. Matrixbeheer en -structuur. Reference for Business - Encyclopedia of Business, 2e ed. Opgehaald van referenceforbusiness.com
- Essays, VK. (2013). Nestle Organisatiestructuur. UK Essays. Opgehaald van ukessays.com
- ABB. Onze zaken. Opgehaald van new.abb.com