ORGANISATIESTRUCTUUR: KENMERKEN, TYPEN EN ELEMENTEN - DUDAS - 2026

Een organisatiestructuur of organisatiemodel is er een die een bedrijf definieert via zijn referentiekader, dat bevoegdheden, communicatie, taken en toewijzing van middelen omvat. Bepaalt hoe de activiteiten (taakverdeling, coördinatie en begeleiding) gericht zijn op het behalen van de doelstellingen.

Organisaties moeten efficiënt, flexibel en innovatief zijn om een ​​duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Organisatiestructuur kan ook worden gezien als het kijkvenster of perspectief waardoor individuen hun organisatie en haar omgeving bekijken.

Een organisatie kan op veel verschillende manieren worden gestructureerd, afhankelijk van haar doelstellingen. De structuur van een organisatie bepaalt de manier waarop deze zal opereren en functioneren. Het organisatiemodel maakt de expliciete toewijzing van verantwoordelijkheden voor de uitvoering van verschillende functies en processen aan verschillende entiteiten mogelijk.

Deze entiteiten kunnen een filiaal, een afdeling, een werkteam of een persoon zijn. De organisatiestructuur beïnvloedt het optreden van de organisatie en biedt het platform waarop gestandaardiseerde taken en operationele procedures rusten.

Evenzo bepaalt het welke individuen kunnen deelnemen aan de besluitvormingsprocessen en dus in hoeverre hun standpunten de door de organisatie uit te voeren acties zullen bepalen. Dit model wordt gedreven door de doelstellingen van de organisatie en dient als de context waarin processen opereren en zaken doen.

Het ideale model hangt af van de aard van het bedrijf en de uitdagingen waarmee het wordt geconfronteerd. Het model bepaalt op zijn beurt het aantal benodigde medewerkers en de vereiste vaardigheden. Bedrijfsleiders herzien regelmatig het organisatiemodel om er zeker van te zijn dat het hun strategische doelen en missie ondersteunt.

Ze zorgen er ook voor dat de processen voldoen aan de normen van de industrie. Ze controleren of het voldoet aan arbeids-, veiligheids-, gezondheids- en andere vereisten.

Algemene karakteristieken

Om efficiënt te kunnen werken, heeft een bedrijf een formeel systeem voor besluitvorming, communicatie en taakafhandeling nodig dat in overeenstemming is met de behoeften van het bedrijf.

Gedefinieerde en gedocumenteerde structuur

Elke bedrijfsstructuur moet een vastgesteld raamwerk hebben dat de hiërarchie definieert. De structuur moet elke functie duidelijk omschrijven, waarbij expliciet de functie van die functie, de reikwijdte en het senior management waarop de rol betrekking heeft, wordt vermeld.

Het moet goed gedocumenteerd en gemakkelijk toegankelijk zijn voor alle medewerkers, om te voorkomen dat mensen in de war raken over hun taken en rollen, of tijd besteden aan taken die buiten hun bereik liggen.

Communicatie

Een goede organisatiestructuur heeft een communicatiehiërarchie die bepaalt hoe medewerkers in verschillende situaties met elkaar communiceren.

Het beschrijft hoe taken worden gedelegeerd en gecommuniceerd naar medewerkers, hoe medewerkers het management op de hoogte houden van taken en hoe ze klachten over problemen melden of indienen.

Een ideale communicatiestructuur zal een gedocumenteerde commandostructuur hebben om werknemers te begeleiden bij hun dagelijkse interacties.

Een duidelijke communicatiestructuur stelt leiderschap in staat de interacties in het bedrijf te verbeteren.

Duidelijke visie

Elk bedrijf moet een visie hebben. Het dient als basis voor het vaststellen van de doelen en doelstellingen van het bedrijf.

U moet duidelijk definiëren waar u voor staat, wat u wilt bereiken en uw morele en ethische grenzen. De visie moet beknopt zijn en richting geven aan het bedrijf. De organisatiestructuur moet worden gecreëerd vanuit de visie van het bedrijf.

Departementalisatie

Departementalisatie specificeert de manier waarop een bedrijf verschillende fragmenten van zijn organisatie groepeert. Een functioneel organisatiemodel groepeert taken bijvoorbeeld op functie, zoals verkoop, marketing, productie en klantenservice.

Een divisieorganisatie is gegroepeerd op basis van geografie, zoals een oostelijke en westelijke regio. Andere vormen van afdelingen zijn onder meer afdelingen per klant, product of markt.

Arbeidspecialisatie

Arbeidsspecialisatie, ook wel taakverdeling genoemd, is het niveau waarop specifieke taken binnen een bedrijf worden verdeeld in individuele functies.

Wanneer de jobspecialisatie uitgebreid is, kan een bedrijf iemand een taak toewijzen als onderdeel van een groter project. Dit type omgeving zorgt vaak voor kleinere en meer repetitieve taken.

Hiërarchie van gezag

Ook wel commandostructuur genoemd, verwijst het naar de gezagslijn van een organisatie, waarin wordt aangegeven wie aan wie rapporteert.

Met betrekking tot de hiërarchie van autoriteit is de reikwijdte van controle. Verwijst naar het aantal personen ten laste waarover managers autoriteit hebben.

Centralisatie en decentralisatie

Gedecentraliseerde organisatiestructuren maken besluitvormingsverantwoordelijkheden over aan managers op een lager niveau en sommige niet-leidinggevende werknemers.

Aan de andere kant zorgt een gecentraliseerd organisatiemodel ervoor dat de verantwoordelijkheden op het gebied van controle en besluitvorming bij de top van het bedrijf blijven.

Of een organisatie gecentraliseerd of gedecentraliseerd is, kan echter van verschillende elementen afhangen, zoals het aantal hiërarchische niveaus dat het bedrijf heeft of de mate waarin een bedrijf geografisch verspreid is.

Soorten

Eenvoudige of zakelijke organisatie

Een eenvoudige organisatie heeft een flexibele organisatiestructuur, veelal gedreven door ondernemers met een ondernemersgeest. Startende bedrijven, geleid door hun eigenaren, zijn voorbeelden van dit type organisatie.

Idealen, energie en vooruitstrevend enthousiasme zijn sterke punten. Mogelijke nadelen of risico's zijn het hebben van een beperkte structuur, een gebrekkige discipline bij de taak, inefficiëntie in managementcontrole als er geen nadruk ligt op het definiëren van werkprocessen.

Dit type organisatie heeft een eenvoudige en platte structuur. Het bestaat uit een grote unit met een of enkele managers. De organisatie is relatief informeel en ongestructureerd.

Wanneer grote bedrijven met vijandige omstandigheden worden geconfronteerd, kunnen ze terugkeren naar deze structuur om de controle van bovenaf te behouden.

Naarmate organisaties groeien, kan deze structuur echter inadequaat zijn, aangezien besluitvormers zo overweldigd kunnen raken dat ze slechte beslissingen gaan nemen.

Organisatie van machines (bureaucratisch)

Henry Mintzberg noemde een zeer bureaucratische organisatie een 'machine'. Overheidsinstanties en andere soorten grote bedrijven belichamen deze stijl.

De organisatie van machines wordt bepaald door zijn standaardisatie. Het werk is sterk geformaliseerd, er zijn veel procedures, de besluitvorming is gecentraliseerd en de taken zijn gegroepeerd per functionele afdelingen.

De banen zijn duidelijk omschreven; er is een formeel planningsproces met budgetten en audits, en procedures worden regelmatig herzien om hun doeltreffendheid te verifiëren.

Alle functionele lijnen stijgen naar de top, waardoor topmanagers de centrale controle behouden. Deze organisaties kunnen erg efficiënt zijn.

Professionele organisatie

Het type professionele organisatie heeft een soortgelijk niveau van bureaucratie als het machinetype. Het kenmerkt zich echter door een hoge mate van vakkennis.

Deze technisch geschoolde werknemers hebben vaak gespecialiseerde vaardigheden en autonomie in hun werk. Dit maakt een meer gedecentraliseerde besluitvorming mogelijk dan degene die heerst in het type machine.

Het belangrijkste verschil met machineorganisaties is dat professionele organisaties afhankelijk zijn van hoogopgeleide professionals die controle over hun eigen werk eisen.

Deze structuur is typisch wanneer de organisatie een groot aantal kenniswerkers bevat. Dit is de reden waarom het gebruikelijk is op plaatsen zoals universiteiten, accountantskantoren en advocatenkantoren.

Het duidelijke nadeel van de professionele structuur is het gebrek aan controle dat topmanagers kunnen hebben, omdat autoriteit en macht zijn verdeeld over de hiërarchie.

Afgesplitste organisatie

Een divisiestructuur is gebruikelijk bij grote bedrijven met meerdere bedrijfseenheden. Bedrijven verdelen hun bedrijven en producten in divisies om een ​​specifiek beheer van elke divisie te bevorderen.

Gecentraliseerde controle is gebruikelijk in dit formaat, waarbij vice-presidenten van de divisie toezicht houden op alle facetten van het werk binnen hun respectieve divisies.

Dit type structuur is te vinden in grote, volwassen organisaties die een verscheidenheid aan merken hebben, een breed scala aan producten produceren of in verschillende geografische regio's actief zijn.

Het belangrijkste voordeel van een divisiestructuur is dat lijnmanagers meer controle en verantwoordelijkheid hebben dan in een machinestructuur.

Met gedecentraliseerde besluitvorming kan het centrale topmanagement zich concentreren op "globale" strategische plannen.

Een grote zwakte is de duplicatie van middelen en activiteiten die gepaard gaan met een divisiestructuur. Bovendien kunnen divisies de neiging hebben om met elkaar in conflict te komen, omdat elk moet strijden om de beperkte middelen die door het hoofdkantoor worden toegewezen.

Innovatieve organisatie ("adhocratie")

In nieuwe industrieën moeten bedrijven innoveren en ad hoc functioneren om te overleven. Het duidelijke voordeel van adhocracies is dat ze een kerntalentpool hebben. Uit deze groep kunnen op elk moment mensen worden aangetrokken om problemen op te lossen en zeer flexibel te werken.

Werknemers gaan vaak van team naar team naarmate projecten worden voltooid en nieuwe projecten worden ontwikkeld. Adhocracies kunnen snel reageren op veranderingen en gekwalificeerde experts samenbrengen die in staat zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan.

Er kunnen veel conflicten ontstaan ​​wanneer macht en autoriteit dubbelzinnig zijn. Het omgaan met dergelijke snelle veranderingen is stressvol voor werknemers, waardoor het moeilijk is om talent te vinden en te behouden.

Elementen

Henry Mintzberg presenteerde in zijn boek The Structure of Organisations dit diagram als een manier om uit te leggen wat een organisatie doet:

De relatieve invloed van deze elementen op elkaar heeft een grote impact op de aard van de organisatie. Mintzberg stelt dat elk element een geprefereerd coördinatiemiddel zal hebben.

De strategische top zal bijvoorbeeld proberen te coördineren door middel van direct toezicht, en zal vooral belangrijk zijn in kleinere organisaties met eenvoudiger structuren.

De middelste lijn zal proberen de resultaten te standaardiseren, terwijl de technostructuur de werkprocessen zal proberen te standaardiseren. De uitvoerende kern zal proberen om vaardigheden te standaardiseren.

Het organisatiemodel van Mintzberg illustreert ook een belangrijk principe van de organisatiestructuur: de scheiding van management en administratie.

Door deze scheiding zijn de mensen die de missie en algemene richting van de organisatie bepalen (tenzij het een zeer kleine organisatie is) anders dan degenen die de uitvoering van de plannen en de daaropvolgende controle van de operaties beheren om ervoor te zorgen dat de doelstellingen worden gehaald. .

Het Mintzberg-organisatiemodel, ook wel het vijf-elementenmodel van de Mintzberg-organisatie genoemd, verdeelt het bedrijf in de volgende basiselementen:

Strategische top

Aan de top van de organisatie bevindt zich een strategische top, waarvan het doel is ervoor te zorgen dat de organisatie haar missie vervult en de relatie met haar omgeving beheert.

Het topmanagement (de strategische top) zal organisatorische strategieën en beleidslijnen voor de lange termijn opstellen waarmee doelstellingen worden bereikt.

De mensen die de top vormen - bijvoorbeeld de CEO - zijn verantwoording verschuldigd aan eigenaren, overheidsinstanties, vakbonden, gemeenschappen, enz.

Midden lijn

Onder de apex bevindt zich de middelste lijn, een groep middenmanagers die verantwoordelijk is voor het omzetten van de algemene strategische doelen en plannen van de strategische top in gedetailleerde operationele actieplannen.

Deze operationele actieplannen zullen worden uitgevoerd door werknemers, waarin de managementverantwoordelijkheden voor bepaalde taken worden gespecificeerd en hoe de middelen zullen worden toegewezen.

Deze middenmanagers zijn ook verantwoordelijk voor het toezicht op de activiteiten en het nemen van maatregelen om ervoor te zorgen dat middelen efficiënt en effectief worden gebruikt om de doelen van de organisatie te bereiken.

Technostructuur

Naarmate organisaties groeien en complexer worden, ontwikkelen ze een aparte groep mensen die geven om de beste manier om hun werk te doen.

Ze specificeren exitcriteria (bijv. Kwaliteitsnormen) en zorgen ervoor dat het personeel over de juiste vaardigheden beschikt (opleidingsprogramma's organiseren). Deze groep analisten wordt door Mintzberg genoemd als de technostructuur.

De technostructuur bestaat uit sleutelfiguren en teams die werkzaam zijn in functies zoals personeelszaken, training, financiën en planning.

Mintzberg stelt dat hier verschillende rollen zijn. Analisten bepalen de beste manieren om klussen te klaren en proberen vaardigheden te standaardiseren. Planners bepalen de producten en bepalen de kwaliteitseisen.

Ondersteunend personeel

De organisatie voegt ook andere administratieve functies toe die diensten verlenen; bijvoorbeeld juridisch advies, public relations, cafetaria, enz. Dit zijn de ondersteunende medewerkers.

Ondersteunend personeel werkt in functies zoals onderzoek en ontwikkeling, public relations en juridische dienstverlening. Haar producten dragen niet direct bij aan de kerndoelen van de organisatie, maar haar activiteiten dragen bij aan de efficiëntie en effectiviteit van de strategische top, de middenlijn en de operationele kern.

Operationele kern

Ten slotte zit onderaan de organisatie de operationele kern. Dit zijn de mensen die het basiswerk doen om de producten te produceren of de diensten te verlenen.

Referenties

1. Diane Chinn (2018). Wat is een organisatiemodel? Klein bedrijf - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.
2. Rick Suttle (2018). Modellen van organisatiestructuur. Klein bedrijf - Chron. Genomen uit: smallbusiness.chron.com.
3. Wikipedia, de gratis encyclopedie (2018). Organisatiestructuur. Ontleend aan: en.wikipedia.org.
4. Erik Devaney (2018). De voor- en nadelen van 7 populaire organisatiestructuren. Hubspot. Genomen uit: blog.hubspot.com.
5. Mind Tools Content Team (2018). Mintzberg's organisatorische configuraties. Mind Tools. Overgenomen van: mindtools.com.
6. Open Leren (2016). Wat zijn de vijf componenten van Mintzberg in een organisatie? De gids van één minuut. Genomen uit: open.edu.
7. Neil Kokemuller (2018). Mintzberg's vijf soorten organisatiestructuren. Klein bedrijf - Chron. smallbusiness.chron.com.
8. Acca (2016). DE THEORIE VAN MINTZBERG OVER ORGANISATIES. Acca Denk vooruit. Genomen van: accaglobal.com.
9. Matthew Schieltz (2018). Vormen en kenmerken van een organisatiestructuur. Klein bedrijf - Chron. smallbusiness.chron.com.