DOUGLAS MCGREGOR: BIOGRAFIE, THEORIE X EN Y - DUDAS - 2025

Douglas Murray McGregor (1906-1964) was een Amerikaanse industrieel ingenieur en psycholoog die leefde in de eerste helft van de 20e eeuw. Hij had een ogenschijnlijk eenvoudig bestaan, hoewel een zeer diepe roeping van dienst hem ertoe bracht transcendente bijdragen te leveren op zakelijk niveau.

Hij bewandelde het pad van onderwijs en verdiepte zich in een productiviteitsfilosofie. Hoewel zijn geschreven werk niet overvloedig was, was het zo krachtig dat het de visie van human resource management overstijgt.

Deze man had ook een levenshouding waardoor hij met innerlijke intensiteit bestond. Hiermee veroorzaakte hij wrijving met de meest conservatieve sectoren van zijn tijd.

McGregor ontwikkelde Theory X en Theory Y, naast personages als Abraham Maslow. Samen openden ze een nieuw en visionair pad voor bedrijfskunde en maakten ze vorderingen in de richting van de humanisering van degenen die met hun personeel aan de wereld van vandaag bouwen.

Douglas McGregor werd in 1906 geboren in Detroit, een stad die deel uitmaakt van de noordelijke staat Michigan. In dat jaar leefde die stad in een volledige industriële explosie.

Doordat het naast een meer lag dat een rivierkanaal direct met New York had, werd het een zakenimperium. In minder dan 40 jaar was de populatie bijna acht keer zo groot en vier keer zo groot.

De meerderheid van de bevolking van Detroit was blank Anglo. De enorme fabrieken lieten de opkomst van een zeer rijke en machtige zakenklasse toe. Er groeide ook een middenklasse op die bestond uit de managers en voormannen van de bedrijven en hun gezinnen.

De industriestad werd ook het aankomstpunt van veel immigranten, voornamelijk blanke Europeanen: Ieren, Schotten en Italianen. Precies, Douglas McGregor werd geboren in een gezin van Schotse afkomst, blank en protestants. Dat kenmerkte zijn bestaan ​​en werk.

Zijn grootvader richtte het McGregor Institute op en werd later gerund door zijn oom en vader. Het was een centrum om arbeiders te huisvesten die naar de stad kwamen, aangetrokken door de mogelijkheid om werk te vinden. In zijn tienerjaren werkte Douglas daar als nachtreceptionist. Ook speelde hij piano voor de bewoners.

Op een bepaald moment in zijn leven, op 17-jarige leeftijd, overwoog hij om predikant te worden zonder tempel, maar het zouden andere richtingen in zijn bestaan ​​zijn die hem ertoe brachten een erkend managementtheoreticus te worden.

Detroit, de stad die het heeft gevormd

Detroit had hout, zout, koper en staal, waardoor het de kans kreeg om een ​​belangrijke chemische en farmaceutische industrie op te bouwen. Met chemicaliën en zout werd verf en glas gemaakt, met houten carrosserieën en wielen.

Aan het begin van de 20e eeuw was deze stad een grote attractie geworden voor ongeschoolde arbeidskrachten. Henry Ford richtte daar zijn autofabrieken op.

Het was de hoofdstad van onderzoek voor onlineproductie, mechanisatie en ongeschoolde arbeid. Detroit werd de op twee na grootste industriestad van de VS en was ook de vierde stad qua bevolking, met bijna een miljoen mensen.

In 1919 was 27% van de inwoners Afro-Amerikanen uit het zuiden, afkomstig van slavenplantages, met zeer weinig academische opleiding.

Terwijl hij aan het McGregor Institute werkte, studeerde Douglas industriële engineering aan Wayne State University. Daarna ging hij aan de slag in een tankstation en klom al snel op: hij werd verantwoordelijk voor de administratie van alle tankstations in de regio.

In deze fase van zijn leven trouwde Douglas en zette zijn studie voort.

In de periode tussen Wereldoorlog I en Wereldoorlog II leden de Verenigde Staten een grote economische recessie. McGregor keerde terug naar het gezinsinstituut waar hij maaltijden organiseerde voor de werklozen, meer dan 50.000 in de stad.

Toen Detroit terugkeerde naar zijn productieve normaliteit, reisde McGregor naar Harvard University, in de naburige staat Massachusetts. Daar behaalde hij een masterdiploma en een doctoraat in de psychologie. Hij diende ook als leraar aan dezelfde universiteit.

Prestaties in academische en werkruimtes

In 1937, op 31-jarige leeftijd, creëerde McGregor een leerstoel Arbeidsverhoudingen aan het Massachusetts Institute of Technology, MIT. Daarnaast werd hij adviseur arbeidsverhoudingen voor de Dewey and Almy Chemical Company, een fabrikant van kitten en lijmen.

In die functie had hij de leiding over de kwestie van lonen en salarissen. Hij onderhandelde ook over contracten, was verantwoordelijk voor de baantraining en de opleiding van voormannen.

Douglas McGregor specialiseerde zich zowel in de opleidingsprocessen van arbeiders als in de problemen van de arbeidsstructuur. Zijn expertise was zodanig dat zowel werkgevers als vakbonden om zijn bemiddeling in arbeidsgeschillen vroegen.

Op 41-jarige leeftijd werd hij president van Antioch College in Yellowsprings, Ohio. Daar maakte hij grote vorderingen op het gebied van de burgerrechten van arbeiders. Antiochië was de eerste onderwijsinstelling die Afro-Amerikanen ontving voor lerarenopleiding.

Van daaruit begon McGregor een nieuwe strijd: om de plaatsing van zijn blanke afgestudeerden te krijgen.

Hij kreeg ook te maken met de onderzoeken van de Commissie anti-Amerikaanse activiteiten van het Huis van Afgevaardigden van het Amerikaanse Congres. Deze commissie verplichtte hem studentenactivisten van links te verdrijven.

Volgens zijn eigen geschriften leverde dat verblijf bij Colegio Antioch hem uitgebreide ervaring op op het gebied van organisatorisch leiderschap. Hij hield zich bezig met besluitvorming en procedures voor het analyseren van situaties.

Een revolutie in arbeidsverhoudingen

Na zes jaar aan Antioch College te hebben gewerkt, keerde McGregor terug naar MIT. Hij nam de functie aan van een faculteitslid aan de Sloan School of Management.

Vervolgens overtuigde hij voormalig Dewey & Almy-accountant Joe Scalon om zich bij het onderwijsteam aan te sluiten. In deze context ontwikkelde McGregor een nieuwe taal op het gebied van arbeidsverhoudingen.

Hij schreef verschillende boeken en bracht een verhandeling uit over Theorie X en Theorie Y.

Dood

Hij stierf in 1964 op 58-jarige leeftijd aan een hartaanval. Zijn visie houdt echter zijn aanwezigheid in de academische en werkwereld levend.

Ter ere van hem heet de Universiteit van Antiochië nu McGregor University.

Theorie X

McGregor hervatte de studies van Maslow en ontwikkelde verschillende studies die uiteindelijk zijn werk en reden voor het leven werden. Vervolgens werkte hij met de menselijke kant van het bedrijf, de industriële psychologie en de noodzakelijke voorwaarden om een ​​professionele bestuurder te worden. Vervolgens genereerde hij een theoretisch werk waarin hij wat hij een dubbele theorie noemde, de Y en de X, vergeleek.

Op basis van de opvattingen van zijn voorgangers in studies van fabriekswerk, ontwikkelde Mc Gregor Theory X.

Volgens deze theorie walgen de meeste mensen van werk. Daarom zullen ze er alles aan doen om het te vermijden, daarom moeten de arbeiders met straffen worden gedwongen om dit te doen.

Een ander uitgangspunt in deze theorie is dat de meeste mensen de voorkeur geven aan leiding, waardoor besluitvorming en verantwoordelijkheidsquota worden vermeden. Bovendien hebben gewone mensen voor de wetenschappers die dit standpunt onderschrijven weinig ambities, waardoor ze veel zekerheid nodig hebben.

Daarom moeten organisaties zeer strikte toezichtsmechanismen ontwikkelen. Daarom zijn supervisors en continue beoordelingen noodzakelijk.

Als gevolg hiervan vonden specialisten dat werknemers moesten worden opgeleid in repetitieve taken. Zo konden automatische reacties worden verkregen en daarmee de efficiëntie verbeteren.

Ze noemden dat parameters van zekerheid. Dat wil zeggen, in het licht van dergelijke druk en met specifieke training is het vrijwel zeker dat een bepaald antwoord zal worden verkregen.

Theorie Y

In theorie Y wordt een andere visie op de mens voorgesteld; Aangenomen wordt dat mensen graag risico's nemen en de antwoorden niet altijd hetzelfde zijn in vergelijkbare omstandigheden. Daarom verkeren werknemers in een staat van permanente onzekerheid.

Aan de andere kant wordt aangenomen dat fysieke en intellectuele werkactiviteit normaal is, gelijk is aan spelen of rusten, zodat slijtage geen straf is, maar typisch voor het bestaan ​​zelf. Dus als mensen winst maken met werk, doen ze dat graag.

Als de arbeiders daardoor hun eigen beslissing hebben, dan is het niet logisch om hen te straffen zodat ze gaan werken. Mensen kunnen eenvoudig hun activiteit en zelfbeheersing richten op hun doel.

Op basis hiervan, als de organisatie de werknemer de juiste beloningen aanbiedt, zal hij deze als een persoonlijke uitdaging aannemen.

De goed gemotiveerde werknemer zal dus niet alleen verantwoordelijkheid aanvaarden, maar ook nieuwe doelen zoeken. Uw leerniveau zal hoger zijn en u zult oplossingen vinden die u naar de organisatie brengt.

Theorie X vs. Theorie Y

Volgens McGregor profiteren organisaties die op Theorie X werken slechts een klein deel van de menselijke capaciteit. Vandaar de dringende noodzaak om het beginsel van autoriteit opzij te zetten. Dit principe moet worden vervangen door een motiverend principe, waarbij de belangen van de werknemer en de organisatie worden geïntegreerd.

Het principe van integratie houdt dat van zelfbeheersing in. De persoon, die zijn deel van de verantwoordelijkheid heeft binnen de organisatie, zal ernaar streven zijn eigen doelen te bereiken.

Theorie Y stelt de urgentie vast die bevelvoerende organen moeten leren delegeren. Zo kan de arbeider zijn quota op zich nemen en zelfs nieuwe uitdagingen aangaan. Dit komt zowel de werknemer als de organisatie ten goede.

De bevrediging van de behoeften van beide zal een voortdurende evolutie tot wederzijds voordeel mogelijk maken.

McGregors humanistische gevoel

Sommige tegenstanders hebben Douglas McGregor ervan beschuldigd de arbeidsorganisatie-relatie te manipuleren, maar het is niet minder waar dat zijn visie veel humanistischer is dan die van de klassieke theorie.

Een van de conclusies die door McGregor zijn getrokken en geadviseerd, is de noodzaak om motivatieprogramma's voor prestaties op te zetten. Dat wil zeggen dat werknemers moeten worden aangemoedigd om hun potentieel te erkennen en deze te ontwikkelen.

Organisaties moeten dus handleidingen en procedures ontwikkelen, zodat mensen de tools hebben om hun eigen prestaties te verbeteren. Dat wil zeggen, de organisatie moet kansen creëren, obstakels wegnemen en de persoonlijke ontwikkeling van haar werknemers bevorderen.

De aanhangers van Theorie Y hebben, te beginnen met McGregor, gesproken over beheer door doelstellingen in plaats van beheer door controle.

Tot de hedendaagse opvattingen van McGregorian-benaderingen behoren delegatie en decentralisatie. Evenzo worden voorgesteld de arbeidsgrenzen te verlengen en de deelname aan de besluitvorming te bevorderen.

De evaluatie en co-evaluatie van prestaties, en de toepassing van nieuwe ideeën zijn ook uitgangspunten van deze managementvisie.

Uiteindelijk duikt het management van McGregor-organisaties in de menselijke kant van degenen die er werken. Mensen tellen mee en worden uitgenodigd om mee te doen. Ideeën worden gerespecteerd en een medeverantwoordelijke en zelfplanningsactie van alle leden van het bedrijf wordt gepromoot.

Referenties

1. Adams, S., de la Equidad, M., McGregor, D., Modelo, X., Locke, YDE, de Metas, MDF,… & Deci, E. (2012) Studie van motivatiemodellen. Technologisch Instituut van Costa Rica. Gered op: academia.edu
2. Águeda, BF (2009). Urban Evolution and Memory of the Industrial City: Futures for the City of Detroit. Notebooks voor stedelijk onderzoek. Gered in: dialnet.unirioja.es
3. Martin, Elizabeth Anne (1993) Detroit en de Grote Migratie. 1916-1929. Historische verzamelingen van Michigan / Historische bibliotheek van Bentley. De universiteit van Michigan. Gered in: books.google.es
4. McGregor, DM, (1986). The Human Side of Enterprise, in Yarwood, DL, Public Administration, Politics and People: Selected Readings for Managers, Employees and Citizens, New York: Longman Publishing Group. Gered op: academia.edu
5. McGregor, Douglas (1966). Leiderschap en motivatie. Oxford, Engeland: MIT Press. Gered op: psycnet.apa.org