ORGANISATIEDIAGNOSE: MODELLEN, TECHNIEKEN, VOORBEELD - DUDAS - 2026

De organisatiediagnose is een effectieve manier om een ​​organisatie te zien om de hiaten tussen huidige en gewenste prestaties te identificeren, en hoe u uw doelen kunt bereiken. De diagnose kan worden beperkt tot een team, een project of een bedrijf in het algemeen.

Het is een proces dat drie stappen omvat: publiekelijk een menselijk systeem betreden, geldige gegevens over verschillende ervaringen verzamelen en feedback geven aan het systeem om de bedrijfsprestaties te bevorderen. Het is een gestructureerde aanpak die de werking en efficiëntie van een organisatie beoordeelt.

Het werkt in alle gevallen op dezelfde manier: eerst wordt een evaluatie van de organisatie uitgevoerd met behulp van verschillende methoden (interviews, enquêtes, observaties, enz.) En verschillende informatiebronnen (medewerkers, leiders, klanten, leveranciers), om om een ​​zo specifiek mogelijk beeld te hebben.

De volgende stap is om de werkelijke toestand van een situatie te vergelijken met de gewenste resultaten en een concreet actieplan te ontwikkelen. De uit te voeren activiteiten worden geprioriteerd en uitgevoerd.

In de afgelopen jaren is organisatiediagnostiek geëvolueerd van een techniek die wordt gebruikt als onderdeel van het organisatieontwikkelingsproces tot een belangrijke techniek op zich.

Het doel van de diagnose is het identificeren van de problemen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd. Bepaal ook de oorzaken, zodat het management oplossingen kan plannen.

Sinds het begin van de organisatieontwikkeling is de diagnose uitgegroeid van een puur gedragsmatige benadering tot een strategische en alomvattende bedrijfsdiagnose, en van het afzonderlijk beschouwen van menselijke tussenkomsten tot het onderzoeken van de interacties van mensen in de context waarin ze opereren.

Effectieve diagnose van de organisatiecultuur en structurele en operationele sterke en zwakke punten zijn van cruciaal belang voor elke succesvolle interventie voor organisatieontwikkeling.

Organisatorische diagnostische modellen

Veel professionals gebruiken modellen die zijn ontwikkeld door ervaren consultants en onderzoekers die het hebben toegepast om hun onderzoek te begeleiden.

Deze modellen specificeren organisatiekenmerken die in het verleden cruciaal zijn gebleken. Gestandaardiseerde modellen helpen consultants ook om de consistentie tussen projecten te behouden.

Helaas loopt het werken met de beschikbare modellen het risico dat er veel data gegenereerd wordt die moeilijk te interpreteren zijn. Evenzo het niet aanpakken van kritieke uitdagingen en problemen voor de organisatie, en het niet weerspiegelen van onderscheidende kenmerken van de organisatie.

Om deze nadelen te vermijden, maken consultants gestandaardiseerde modellen op maat die passen bij de organisatie en haar omstandigheden.

Organisatorische diagnostische modellen kunnen zich binnen open systemen of gesloten systemen bevinden.

Open systeemmodel

Open systeemmodellen suggereren dat alle componenten binnen een organisatie met elkaar verband houden. Daarom heeft het veranderen van een component effect op de andere componenten.

Open systeemmodellen houden bovendien rekening met de externe omgeving van de organisatie en houden rekening met de effecten ervan op beslissingen en veranderingen.

Dit roept het idee op dat organisaties een uiterst complexe reeks taken, leiderschap, verandering en besluitvormende functies zijn.

Hoewel deze complexiteit te overweldigend is om in één keer te overwegen, ondersteunt het open-systeemmodel het concept dat het geheel sterker en effectiever is dan elk afzonderlijk onderdeel alleen.

Feedback

Het open-systeemmodel is interessant omdat het gedurende het hele proces een constante feedbacklus ondersteunt.

Inputs, zoals informatie en menselijk kapitaal, transformaties zoals sociale en technologische componenten, en producten (goederen, diensten en intellectueel kapitaal) worden beschouwd in de context van de externe omgeving waarin de organisatie opereert.

In elk van deze categorieën is er constante feedback, die dient om de organisatie vooruit te helpen. Het dient ook om het terug te geven, om concepten of ideeën te heroverwegen die niet werkten en die verbeterd moeten worden.

Dit is vergelijkbaar met het idee om vallen en opstaan ​​aan te moedigen: probeer veel dingen en bewaar wat werkt. Communicatie kan worden beschouwd als een belangrijk onderdeel van dit model, om effectieve en tijdige feedback te garanderen.

Gesloten systeemmodel

Het model met gesloten systemen bevordert de flexibiliteit en het aanpassingsvermogen niet, aangezien het de externe omgeving volledig negeert en zich volledig richt op interne componenten.

Op dit moment is het negeren van externe krachten een teken van een zwakke organisatie, gedoemd tot crisis of mislukking, omdat deze niet voldoende voorbereid zal zijn op de veranderingen die zich voordoen.

Ook ondersteunen modellen met gesloten systemen het concept om dingen op de juiste manier te doen.

Dit beperkt de groei van de organisatie en haar teamleden, omdat het geen enkele vorm van ontwikkeling bevordert of organisatorisch leren aanmoedigt, wat opnieuw noodzakelijk is in de veranderende wereld van vandaag.

Technieken

Diagnostische methoden

Er zijn veel manieren om organisaties en hun verschijnselen te analyseren en diagnosticeren. De volgende zijn de meest gebruikte methoden:

- Vragenlijsten.

- Sollicitatiegesprekken.

- Observatie.

- Analyse van dossiers, circulaires, evaluatierapporten en andere organisatieliteratuur.

- Analyse van gegevens van organisaties en van verschillende eenheden.

- Taakteams en taakgroepen.

- Workshops om problemen te identificeren / problemen op te lossen.

- Seminars, symposia en trainingsprogramma's.

- Registratie en onderzoek van kritieke incidenten.

Algemeen proces

Het proces voor het gebruik van de diagnostische tool voor organisaties was om eerst de organisatie en de branche waarmee u werkt te begrijpen.

Vervolgens wordt onderzoek gedaan en worden leden binnen de branche geïnterviewd. Er worden gestructureerde vragen opgesteld voor interviews met enkele belangrijke leden van de te diagnosticeren organisatie.

Het gaat er ook om aanwezig te zijn in de kantoren en gangen van de organisatie om enkele lopende organisatorische aspecten te observeren.

Van daaruit gaat het verder met documentatie, wat een vrij eenvoudig en duidelijk proces is om de informatie te verdelen die is gehoord, opgemerkt en geobserveerd in het diagnostische model van de organisatie.

Interventietechnieken

Met organisatorische diagnose worden organisaties effectiever door het verminderen van de verschillen tussen macht en status te bevorderen. Ook in open communicatie, in participatieve besluitvorming, in samenwerking, solidariteit en ontwikkeling van het menselijk potentieel van haar leden.

Om verandering en ontwikkeling te stimuleren, ontwikkelden adviseurs voor organisatieontwikkeling een breed scala aan interventietechnieken. Hier is een samenvatting van deze interventies, gegroepeerd op het deel van het organisatiesysteem waarop ze het meest direct zijn gericht.

Personeelszaken

De verandering of selectie van vaardigheden, attitudes en waarden door middel van programma's en cursussen voor training, werving, selectie, counseling, plaatsing en programma's voor stressmanagement en gezondheidsonderhoud

Gedrag en processen

Veranderingen in interactieprocessen, zoals besluitvorming, leiderschap en communicatie, door middel van training, teambuilding, procesoverleg en tussenkomst van derden voor conflictoplossing.

Feedback van de onderzoeksgegevens voor zelfdiagnose en planning van acties.

Organisatiestructuren en technologieën

Herontwerp van banen, administratieve procedures, beloningsmechanismen, taakverdeling, coördinatiemechanismen en werkprocedures.

Doelen, strategieën en organisatiecultuur

Bevorder de verduidelijking van doelstellingen en de formulering van strategieën door middel van workshops en oefeningen. Samenwerkingsverbanden tussen organisaties vergemakkelijken. Onderzoek en verander bedrijfsculturen (waarden, normen en overtuigingen).

Voorbeeld

Organisatiediagnose is een vorm van interventie, aangezien het de routinematige werking van de organisatie onderbreekt. Het kan de veranderingsverwachtingen van leden beïnvloeden, en het kan invloed hebben op hoe zij over zichzelf en hun organisatie denken.

NASA-zaak

Er kan een analyse worden gemaakt van NASA's poging om open innovatie te implementeren, namelijk het delen van ideeën en het oplossen van problemen met andere organisaties over de hele wereld, als reactie op hun bezuinigingen. Uw HR-systeem kan als volgt worden gedefinieerd:

- Een ongestructureerde klus: veel projecten draaien tegelijkertijd.

- Er zijn geen processen die bepalen hoe of wat er binnen de projecten wordt gestudeerd.

- Er zijn duidelijke hiërarchieën en processen, waardoor succes mogelijk is op een gebied dat zoveel expertise nodig heeft.

- Biedt een methode voor het uitvoeren van taken op basis van wie waaraan wil werken, welke vaardigheden werken, enz.

- Een cultuur waarin mensen niet worden ontslagen.

- Veel aannemers op kantoor, die als eersten werden ontslagen tijdens de bezuinigingen.

- Teamleden zeer goed behandeld.

- Lage vergoedingslimieten, hoewel dit geen invloed heeft op de organisatiecultuur. Mensen willen erbij zijn en accepteren daarom lagere salarislimieten.

- Werknemers beschouwen NASA als een superieure werkgever, omdat het mensen in staat stelt innovatief te zijn en bij te dragen aan een nieuw idee, of iets dat nog niet eerder is gedaan.

Uitgevoerde interventies

In dit geval ging de organisatie niet in op het idee van open innovatie. Dit was een project dat was ontworpen om de kwaliteitsresultaten van NASA te blijven behalen. Externe medewerking van NASA was vereist vanwege veranderingen in de externe omgeving, wat neerkwam op bezuinigingen.

Interventies zoals trainingen, feedbackmogelijkheden, beloningen voor deelname aan open innovatie werden geïntroduceerd. Er is ook een checklist gemaakt om open innovatie bruikbaar te maken voor NASA.

Al deze interventies van veranderingsagenten in de NASA-zaak werkten uiteindelijk om de conflicten te verzoenen die waren ontstaan ​​door afnemende middelen, overlevingsangst, verminderde motivatie en weerstand tegen verandering.

Passende interventies, zoals werken om de visie van het bedrijf af te stemmen op de realiteit van de dagelijkse gang van zaken, kunnen worden gebruikt om bij conflicten met elkaar te verzoenen en positieve resultaten te behalen.

Referenties

1. Wikipedia, de gratis encyclopedie (2018). Organisatorische diagnostiek. Ontleend aan: en.wikipedia.org.
2. Mike Morrison (2007). Organisatorische diagnose en ontwikkeling. RapidBi. Genomen van: rapidbi.com.
3. Katie Furgoch (2016). Organisatiediagnose: wat u moet weten en waarom organisaties onze hulp nodig hebben. CPHR Manitoba. Genomen uit: cphrmb.ca.
4. Audacium (2018). Wanneer moet een organisatorische diagnose worden gesteld? Genomen van: audacium.com.
5. Harrison (2004). Diagnose: benaderingen en methoden Hoofdstuk 1 (PDF). Genomen uit: uk.sagepub.com.
6. eGyanKosh (2018). Unit 8 organisatiediagnose: tools en technieken (pdf). Genomen uit: egyankosh.ac.in.