PORTER'S DIAMOND: DEFINITIE EN ZIJN 4 PIJLERS - CULTUUR WOORDENSCHAT - 2026

De Porter-diamant is een methode van structuur van de bedrijven die de winst ervan verhoogt. Het is ontwikkeld door econoom Michael Porter in 1990. Het is niet een van zijn eerste bijdragen op dit gebied en hij stond al bekend om de waardeketenmethode, een theoretisch model waarin de bedrijfsorganisatie wordt ontwikkeld en waarde genereert voor de eindklant.

De diamant van Porter is een zichzelf versterkend systeem, de componenten kunnen afzonderlijk worden geanalyseerd, maar ze zijn met elkaar verbonden, en de ontwikkeling van de ene zal altijd direct invloed hebben op de andere. Het is een schema waarin de micro-economische indices die de ontwikkeling van een economische eenheid beïnvloeden, gerelateerd zijn, zodat deze meer concurrerend is.

Het idee was aanvankelijk opgevat als een methode voor ontwikkelingslanden, maar Porter realiseerde zich dat het toepasbaar was op bedrijven en in kleine gebieden zoals regio's of gemeenschappen.

De Porter-diamant analyseert de concurrentievoordelen of de redenen waarom ze die niet hebben. Dit idee is niet innovatief op het gebied van economie, aangezien alle bedrijven hun sterke of zwakke punten zoeken om hun economische prestaties te verbeteren. Het vernieuwende aan deze theorie is de manier waarop ze met elkaar samenhangen.

De vier componenten van de Porter-diamant

Het wordt Porter's Diamond genoemd omdat de structuur waarin het zijn componenten plaatst een ruitvorm heeft. Het stelt vier basiscomponenten vast voor de analyse van concurrentievoordelen.

Factor voorwaarden

In deze eigenschap van de Porter-diamant beschouwen we schaarste als de belangrijkste bron van concurrentievoordeel. Overvloed genereert een zelfgenoegzame houding, terwijl selectieve nadelen het succes van een bedrijfstak vergroten naarmate er meer in innovatie wordt geïnvesteerd.

In zijn studie van het concurrentievoordeel van naties liet hij zien dat de rijkste naties het meest innovatief en creatief zijn.

De productiefactoren zijn gemeenschappelijk voor alle economische strategieën, arbeid, middelen, kapitaal en infrastructuur.

Porter breekt met de klassieke theorie waarin de handel gebaseerd is op productiefactoren, voor Porter is dit veel complexer. De productiefactoren die een bedrijf heeft, worden niet gegeven, maar moeten worden gecreëerd door middel van innovatie, waarbij geavanceerde en gespecialiseerde productiefactoren worden gecreëerd van de industrie waarin we actief zijn.

We groeperen de productiefactoren in grote generieke categorieën zoals:

• Personeelszaken
• fysieke bronnen
• kennis
• de hoofdstad
• de infrastructuur.

De combinatie van deze factoren genereert het concurrentievoordeel, afhankelijk van de efficiëntie en effectiviteit.

We moeten onderscheid maken tussen fundamentele en geavanceerde factoren. De basisfactoren met die in het milieu, natuurlijke hulpbronnen, klimaat, geografie, enz. Deze worden passief verkregen en de investering, privé of sociaal, is relatief klein.

De factoren die van belang zijn voor het slagen van een bedrijf zijn geavanceerde factoren, gekwalificeerd personeel, digitale infrastructuur, enz.

Deze factoren stellen ons in staat om een ​​comparatief voordeel op te bouwen. Ze zijn zeldzaam en moeilijk te verkrijgen, anders zouden alle bedrijven slagen en geen comparatief voordeel hebben. Ze worden echter gecreëerd door basisfactoren.

Vraagvoorwaarden

Dit andere punt van de Porter-diamant is gebaseerd op de samenstelling van de binnenlandse vraag. We zijn geïnteresseerd in het analyseren van de samenstelling van de binnenlandse vraag, de omvang en groeipatronen ervan, en de mechanismen waarmee nationale vraagvoorkeuren worden doorgegeven aan andere landen.

Door de samenstelling van de vraag kunnen bedrijven hun markt creëren, inspelend op de consument. Om concurrentievoordeel te behalen, analyseren we de verdeling van de vraag: of deze nu in kleine kernen of in grote agglomeraties wordt gevormd.

We moeten ook rekening houden met het niveau van de kopers of als we een product vervaardigen met belangrijkere kenmerken waar een niveau van kennis en begrip vereist is.

Benadruk de precursorbehoeften van de aankoop. Als bedrijven een product vervaardigen dat een basisbehoefte van de consument is, zal dit gebeuren met meer controle op de marktvraag.

We moeten rekening houden met het groeitempo van de vraag, aangezien dit kan leiden tot schaalvoordelen. Schaalvoordelen zijn die waarbij een hogere productie de kosten in een lager tempo verhoogt.

Ten slotte moeten we de kopers die ons bedrijf heeft, beoordelen of ze nationaal zijn, of integendeel, we kunnen het bedrijf naar het buitenland uitbreiden.

Aanverwante en hulpsectoren

Ten behoeve van het bedrijf moeten we rekening houden met de bedrijven die voor ons directe concurrentie genereren of met de onderdelen die we nodig hebben in onze productieketen.

Als een bedrijf concurrentievoordeel wil behalen, zal het niet proberen om zich te vestigen op een markt waarin al veel gespecialiseerde bedrijven in de sector zijn. De kosten voor het betreden van de markt kunnen hoog zijn, dit staat bekend als belemmeringen voor het betreden van de markt.

Om te kunnen opereren in een markt waarin al veel concurrenten zijn, is een grote investering nodig om het niveau van infrastructuur en ontwikkeling daarvan te bereiken.

Als een bedrijf geen leveranciers heeft die leveren wat het nodig heeft, stopt het zijn productieketen en is het niet concurrerend of winstgevend

Bedrijfsstrategie, structuur en rivaliteit

Dit punt gaat over de intensiteit waarmee de markt bedrijven dwingt om op een agressieve, innovatieve en mondiale manier te concurreren.

De toegenomen rivaliteit tussen bedrijven helpt bedrijven om snel uit te breiden op markten waar deze patronen niet bestaan.

De organisatiestructuren van bedrijven verschillen van land tot land, maar de meest succesvolle bedrijven zijn die waarvan de omgeving hen bronnen van concurrentievoordeel biedt.

Het arbeidsbeleid dat een overheid volgt, zal bijvoorbeeld ook de relatie van werknemers tot het bedrijf bepalen en vice versa. Kortom, het bedrijf is een levend organisme dat afhankelijk is van zijn omgeving om te overleven.

Binnen een bedrijf, maar ook binnen een land, worden doelen en te behalen doelstellingen vastgelegd. Om deze doelen te bereiken, moeten ze consistent zijn met de comparatieve voordelen waarover ze beschikken.

De gestelde doelen moeten realistisch en haalbaar zijn en het management moet de leiding nemen over het motiveren van alle onderdelen van het bedrijf, zodat deze doelen worden behaald. Wat leidt tot het punt van de strategie dat duidelijk moet zijn en de communicatie moet stromen, binnen het bedrijf zelf

Toegevoegd aan Porter's Diamond

Ondanks het feit dat de oorspronkelijke diamanttheorie van Porter op vier pijlers was gericht. Recente onderzoeken voegen nog twee kenmerken toe die kunnen worden meegenomen in het onderzoek naar concurrentievoordeel.

regering

Hoewel een deel is opgenomen in de strategie, kan het resource management-model dat wordt opgelegd door een overheid in een land rechtstreeks van invloed zijn op de bedrijfsorganisatie. Het beïnvloedt ook door schenkingen en investeringen op bepaalde gebieden voor innovatie en ontwikkeling.

De overheid geeft niet altijd de voorkeur aan bedrijven door te investeren in R + D + i, al is meer dan bewezen dat het bijdraagt ​​aan de ontwikkeling van de nationale economie.

Dit kenmerk wordt niet zo vaak gewaardeerd in ontwikkelde landen, aangezien de meeste democratische regeringen hebben voor het creëren van wetten. Als het echter onze bedoeling is om in een ontwikkelingsland te investeren, is de politieke situatie een belangrijke factor om rekening mee te houden.

Veel regeringen die het slachtoffer worden van staatsgrepen, privatiseringen uitvoeren van bedrijven die op hun grondgebied zijn gevestigd, of de wet naar believen aanpassen om een ​​protectionistische markt voor lokale productie te worden, en buitenlandse bedrijven niet helpen.

Willekeurig

Het maakt niet uit hoeveel planning er wordt gedaan, er zijn evenementen die niet aan enige regel of planning zijn onderworpen. We verwijzen niet alleen naar veranderingen, bijvoorbeeld milieu, die kunnen leiden tot een catastrofe voor het bedrijf.

We praten ook over de kans waaraan we worden blootgesteld in termen van de acties van onze rivaal.

De markt kent informatieproblemen, aangezien de informatie van concurrerende bedrijven vertekend kan zijn. Door toeval kunnen innovaties van veel rivalen de jarenlange ontwikkeling die we in ons eigen bedrijf uitvoeren ongedaan maken.

Referenties

1. DUNNING, John H. Internationalizing Porter's diamond MIR: Management International Review, 1993.
2. MARKUS, Gabor, et al. Het concurrentievermogen op bedrijfsniveau meten in het kader van het Diamond-model van Porter. EnFIKUSZ 2008 Business Sciences-Symposium voor jonge onderzoekers: Proceedings. 2008.
3. BAKAN, Ismail; DOĞAN, İnci Fatma. Concurrentievermogen van de industrieën op basis van het diamantmodel van de portier: een empirische studie, International Journal of Research and Reviews in Applied Sciences, 2012.
4. MURRAY, Alan I. Een contingentieoverzicht van Porters "generieke strategieën." Academy of management review, 1988.
5. PORTER, Michael. De generieke strategieën van Porter. Opgehaald in juni 2007.
6. AKAN, Obasi, et al. Kritische tactieken voor het implementeren van de generieke strategieën van Porter, Journal of Business Strategy, 2006.
7. KIM, Eonsoo; NAM, Dae-il; STIMPERT, JL De toepasbaarheid van de generieke strategieën van Porter in het digitale tijdperk: veronderstellingen, vermoedens en suggesties.Journal of Management, 2004.